
原创 陆玖CAI税 陆玖CAI税 2026年1月26日 07:11 北京“这单合同能签吗?财务你快给个话!”“不行,付款方式风险太大。”“又是财务卡我们!这生意还做不做了?!”这样的对话,是否在你公司的经营会议上反复上演?业务冲锋在前,总感觉财务是专踩刹车的“拦路虎”;财务坚守后方,却总担心业务是蒙眼狂奔的“脱缰马”。问题的根源,往往不是人不对,而是权责的边界错了。许多财务抱着“服务业务”的心态,一步步向下补位:帮业务填单、替业务算价、甚至亲自上阵催款。这种做法看似高效,实则埋雷:财务越勤快,业务越懒惰;财务越“保姆”,内控越失效。财务好心地“越位”补缺,业务就无意识地“缺位”躺平,最终导致内控在源头失效。今天,我们用一张表、三条铁律,把“业财边界”说清楚。目标不是制造对立,而是建立 “背靠背”的信任,让协作更安全、更高效。01 一张图看懂:权责如何对等?为了直观展示双方的“势力范围”,我们梳理了这张《业财职责边界划分表》。(建议保存这张表,它本身就是一份清晰的沟通工具)核心逻辑非常简单:业务负责“创造事实并对结果负责”,财务负责“记录事实并对规则负责”。维度财务职责 (刹车与仪表盘)业务职责 (油门与方向盘)核心目标保障合规、控制风险、衡量价值达成业绩、开拓市场、创造价值数据层面翻译与预警将业务行为转化为财务数据,侧重事前推演,提供决策支持。源头与所有者确保业务发生的真实性、完整性。对提交的每一张单据背后的事实负责。决策层面参谋与底线测算成本底线,提示潜在风险,模拟利润模型。决策与责任结合市场与成本信息做出最终决策(定价、采购),并承担经营结果。资金层面掌舵与调配预测现金流安全,统筹资金支付节奏,确保企业生存底线。闭环与回笼对销售回款负责,确保经营活动产生真实的现金流入。执行层面规则与监督设计内控流程,审核单据合规性,把控税务风险。执行与闭环在规则框架内完成销售、采购动作,并负责业务闭环。02 财务三不做:别让“好心”变“背锅”为了维护内控的独立性,财务必须时刻警惕,不要让所谓的“服务意识”变成了“背锅行为”。1. 不替业务“造数据”:拒绝做“补救者”场景还原:业务:“财务帮我补个数据吧,客户催得急,下次我一定注意!” 财务:“行吧,下不为例。”扎心的真相:当你提起笔帮业务填空的那一刻,性质就变了。你不再是审核者,你成了经办人。 一旦未来这笔业务出现纠纷(如虚假交易、数量短缺),字是你填的,流程是你走的。在审计和法律面前,“我只是帮忙”这句解释是苍白无力的。原则:即使再急,财务也只能做“判断题”(合规与否),绝不做“填空题”(内容生成)。2. 不替业务“做决策”:拒绝做“替罪羊”场景还原:老板:“这个价格能不能做?” 财务:“算了一下成本,能做。”扎心的真相:这是一种“功过不对等”的博弈。 如果决策对了,业绩和奖金是业务的;如果决策错了(卖不动或质量差),责任全是财务的——“是财务说这个价格能做的”。切记,财务只掌握成本底线,不掌握市场上限。原则:财务提供数据的“模拟沙盘”,绝不替驾驶员踩下“刹车或油门”。3. 不替业务“冲一线”:拒绝剥夺业务的“痛感”场景还原:看着应收账款逾期,业务员不紧不慢,财务总监却急得亲自下场发律师函。扎心的真相:财务越勤快,业务越懒惰。 当你接手了催款,实际上是剥夺了业务人员的“痛感”。他们会默认:我只管把货发出去拿提成,至于钱回不回得来,那是财务部的事。只要财务还在帮着“擦屁股”,业务就永远学不会“穿裤子”。原则:销售是回款的第一责任人。财务提供的是“子弹”(逾期数据)和“压力”(绩效扣罚),而不是亲自上阵拼刺刀。03 财务必须做什么?——从“记分员”转向“领航员”财务不干业务的活,不代表可以袖手旁观。现代财务的核心价值,在于“事前算赢”和“掌控命门”。1. 资金的“掌舵人”(生存底线)这是财务最不可替代的职能。现金流预测:利润是面子,现金是里子。财务不能只盯着账面利润,必须进行高频的现金流预测。安全预警:时刻回答三个问题:账上的钱还能活几个月?下个月的大额支出在哪里?如果回款恶化,备用资金方案是什么?业务在看星辰大海时,财务必须盯着脚下的氧气瓶。2. 数据的“翻译官”(事前推演)拒绝只做“事后复盘”的历史记录员。事前算账:在业务发生前,清晰计算不同定价方案下的毛利水平和保本点,告诉业务“底线在哪里”。经营分析:报表不应只是冷冰冰的数字,而应翻译成业务听得懂的语言。指出哪个产品线在空转,哪个区域在失血,为业务调整策略提供依据。3. 税务的“规划师”(价值创造)税务是直接影响净利润的关键变量。合规盾牌:确保发票流、资金流、合同流“三流一致”,规避税务稽查风险。成本优化:协助业务设计交易架构(如买断vs代销),在合规前提下降低税负成本。4. 风险的“守门员”(规则红线)严守合规底线。制定报销标准、信用政策、库存管理红线,明确告知业务部门:边界在哪里,什么行为不仅不合规,而且不可行。04 业务必须做什么?——回归“利润中心”本位业务部门不能只负责冲锋,必须对经营结果的全过程负责。1. 保证业务的“真实性”证据链闭环:合同、发货单、验收单、发票,这一整套业务证据链必须由业务部门收集齐全。场景还原:在报销或申请付款时,业务必须清晰描述交易背景(为什么花钱、花在哪里),为财务审核提供充分依据。2. 承担决策的“后果”定价责任:参考财务提供的成本底线,结合市场策略最终定价,并对最终的销量和利润率负责。采购责任:综合考量价格、质量、服务,选定供应商,并对采购物资的质量和交付负责。3. 负责资金的“闭环”谁销售谁回款:销售工作不以发货为终点,而以回款为终点。催收是销售过程的关键一环,业务人员必须对账款回收负首要责任。05 三步落地:从“吵架”到“协同”理念的达成需要制度的支撑,建议企业通过以下三步将边界落地。第一步:制度固化(立规矩)摒弃口头约定,出台明确的《财务报销制度》、《销售信用管理办法》。 在制度中明确界定责任:“业务部门对提供单据的真实性负全责,财务部门对单据的合规性及核算准确性负责。” 这是划分责任的关键条款。第二步:流程卡位(设关卡)利用OA或ERP系统固化流程。 例如在合同审批流中:业务发起 -> 法务审条款 -> 财务审预算和付款条件 -> 管理层审批。财务仅审核预算内控、税率、付款方式等财务相关条款,对于交货期、技术参数等业务条款,应由业务及技术部门把关,财务不发表决定性意见。第三步:定期对账(照镜子)建立月度经营分析会机制。会议不应只是数据的通报,而应是问题的追溯。“财务数据显示A产品毛利下降5%,请业务部复盘原因。“B客户账龄超过90天,请销售部提交具体催收计划。”结语说到底,划清业财边界,不是为了树立部门墙,而是为了建立基于专业与信任的协作基线。当双方各司其职、权责对等时,财务才能从“保姆”变“参谋”,业务才能从“冲刺员”变“经营者”。不越位,是为了更专业;不失位,是为了走更远。下一次,当业务与财务再起争执时,或许可以先停下来,共同问一句:“这个问题,根据边界,应该由谁对结果负主要责任?”【互动话题】在你的工作中,哪一条“边界”最容易模糊,又带来了什么困扰? 欢迎在评论区留言,我们一起来探讨END
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